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    基于成长核的品牌战略模型及其含义

    发布日期:2021-05-04 10:17:04 作者:企红网 【关闭】
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    建立在这种思想的基础之上.笔者认为.企业的品牌成长战略也必须注重对于企业资源和市场环境的双重考察,成功的#A牌战略必须充分考虑企业自身的资源条件和面对的基本竞争环境。笫者会在稍后指出,企业要获得持续的竞争优势.就必须找出所拥有的那些能够满足如下4个基本条件的资源:资源的异质性、资源的不完美流动性、对竞争的事前限制和对竞争的事后限制;同时?企业还必须通过对所处的市场环境即现有企业之间的竞争、替代品、潜在进入者、购买者的力量和供应商的力量等5个方面——进行分析.决定将这些资源运用于哪些市场之上。两者结合起来才能确保企业获得持续的高额利润.才是成功的战略选择。

    由此,笔者提出产品品牌成长核模型。其基本思想是:产品品牌成长核是产品品牌的核心价值和核心竞争力.它是品牌成长的内力源泉和保障因素;同时.产品品牌的成长核是逐渐扩大的一个成K力圈。具体地讲,产品品牌成K核模型可以用图3-3加以说明。


    A代表企业拥有的资源与能力,包括企业的有形资源、无形资源、人力资源以及组织能力,其中最为用要的是企业的各种资源组合起来形成的核心能力。基于资源的战略研究的一个基本假定是.不同企业支持生产的资源束和能力是不同的。基于资源的战略研究认为.不同企业所使用的生产要素存在内生的不同效率水平.某些资源比另一些资源更好.拥有更好资源的企业能够更经济地生产以及更好地满足顾客的需要。从资源的角度出发.对企业战略的基本要求就是要建立在那种企业自己独有口不容易被模仿或复制的异质性资源基础之上,只有这样?才能期望获得持续的竞争优势和超额回报。这样?问题的关键就是.如何确定或者识别企业所拥有的能够获得持续竞争优势的资源基础呢?综合基于资源的企业战略的最新研究成果.笔者提炼出4个识别异质性资源的条件:资源的异质性、资源的不完美流动性、对竞争的事前限制和对竞争的事后限制。对这些条件的详细说明是第5章的主要内容之一。

    圆B代表企业所面对的产业环境和市场机会。与企业经营相关的环境范围很广.包含社会的、经济的甚至政治的因素,但是?影响企业经营的市场环境的最关键部分是企业在其中进行竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在可供企业选择的战略。不过?一个产业内部竞争的激烈程度,既不能看成是偶然的巧合.也不能归咎于“运气”的好坏。实际上,现代企业战略理论的一个基本成果就是?认识到产业内部的竞争强度取决于该产业的基本经济结构。这种经济结构的决定远远超出了现有竞争者行为的范围。产'I卜经济结构共同决定了该产业的最终利润潜力或者说市场机会的大小。由于不同的产业具有不同的经济结构,因而,不同产业的利润潜力或者市场机会并不一致甚至差别很大。从市场环境的角度出发.对企业战略的基本要求就是.进入那些竞争强度较小因而产业潜在利润率高的产业。只有这样,企业才能期望获得较高的利润率。这样,问题的关键是,如何识别不同产业的基本经济结构特征.进而识别该产业竞争强度的大小呢?对此,我们在第4章中会较详细地对经典的五力模型进行论述.即企业的市场机会由现有企业间的竞争、购买者的力量、供给者的力量、潜在进入者和替代品的威胁5种因素决定。

    圆C代表企业已经拥有的一系列品牌,或者说是企业目前拥有的品牌资源。在企业战略的大背景下.企业品牌战略就是要确保企业战略能取得成功,为企业的资源、产品与市场机会提供最便捷的和与众不同的连接方式。尽管对这些条件的分析任何企业都可以使用.但是?其战略含义却取决于企业的具体资源琪赋。企业可以通过分析其已经控制的资产和产业结构信息获得预期的优势。只要一个企业的资源是不完全流动、不可模仿、不可替代的.其他企业就不能模仿它的战略。这样.成K核模型的应用就不会增加对有效租金的竞争?电只会确保每个企业对于所拥有的资源的最优使用。

    圆A、B、C重叠的部分为D?代表企业品牌与产品匹配很好的部分.我们可以称之为成长核的核心。圆A和圆B相交的部分(在图中为I)、E两部分)就是企业故略和竞争优势所在,企业的核心能力就表现为不同的核心产品、最终产品和潜在产品,是企业品牌的成长力圈;E代表企业拥有竞争优势但没有相应品牌的部分.因而是品牌与企业战略匹配很不好的部分,这是品牌成K战略需要币:点关注的部分。圆A与圆C耐叠的部分F,代表企业有资源和能力,也有相关品牌,但没有现成的市场机会的部分;对此企业要做的是创建与之相符的新的市场。圆B与圆C重叠的部分(;.代表企业的品牌能够覆盖某些现有的市场机会.但没有能够满足该市场的资源和能力的部分;对此企业要做的就是创建或者购买新的能力。

    我们认为.品牌成长战略的核心问题就是使得圆A、B、c重叠的范围尽可?能大,也就是说,使资源、市场和品牌达到最大限度上的匹配。为了达到这个目的,就需要分析企业已有品牌、现有产品、潜在产品之间的关系.进何决定是以建立一个新品牌的方式还是以品牌成长的其他方式覆盖现有产品。

    为此.一个基础工作就是对企业所服务的主要产品市场中的市场力量和趋势进行充分分析,这包括对相关市场的顾客、竞争者和发展趋势的分析。相关市场指的是企业的产品和品牌已经置身其中,或者可以拓展进入的每一个主要产品市场。比如:油是带来最大利润的顾客?他们的忠诚度如何?他们在产品功能和情感方面想得到什么?哪些是尚未满足的需求?是否有顾客感到不满?下一步最急需推出的产品是什么?主要竞争对手的优势、劣势和企业战略是什么?他们的劣势和战略造成的市场空白机会在哪里?

    其次.品牌战略必须支持和反映企业战略.企业战略的动态变化需要动态的白心牌栈略支持。企业在其中竞争的产品市场的情况直接影响到企业的品牌故略。企业的产品和目标市场决定了企业的业务范围。企业首先要分析当前的产品市场情况.同时.还要在产品市场的动态变化中寻找战略核心:新的目标市场在哪里.将引入明I;些新产品?

    一般何言.做出相关经营决策的基本方法是找到市场机会和组织能力的重叠区域。企业战略涉及确定当前和未来产品市场的优先顺序。从品牌的角度看.此时就要评价品牌的相关性。即使市场机会和组织能力同时具备.也需要有一个品牌对该产品进行支撑。这就意味着并要求品牌的成长。品牌成长的方式至少有这么几种可能选择:要么建立一个新的品牌.要么进行品牌延伸.要么利用一个子品牌或担保品牌。决定采取哪一种成长方式最适合某个特定的产品市场是企业品牌成K战略的核,口问题。

    品牌的相关性对于品牌成K而言至关币:要。比如,某个品牌看起来非常强有力.因为对它的调查显示.在信任、尊重、认知和品质.甚至创新性方面它都保持着较高水平。顾客也许仍感到满意并忠实于该品牌。但是,它的市场份额却在下滑,而且幅度很大——老顾客越来越少.新顾客很少会考虑使用这种品牌。为什么会出现这种情况?一个原因是与该品牌相联系的产品正在走下坡路,也可能这种产品正在被其他产品取代或扩充。也就是说.这种品牌已经与一个或多个市要的细分市场不相关。如果顾客想要的是多功能运动车.那么.他们认为你的小货车多么好也就无关紧要了。他们可能相信你的小货车在市场上拥有最高的质量和价值.会向任何对小货车感兴趣的朋友推荐它.并且如果自己再买小货车时也会买这种品牌“但是,如果由于他们的特殊需求,只对多功能运动车感兴趣.如果你的品牌与小货车联系在一起.那么与他们就不相关了。在这个瞬息万变的时代.儿乎所有的品牌都必然要经历在主要市场中相关性的降低.没有哪个企业的总经理不担心相关性问题。在复印机市场中,有许多细分市场转向了低成本的口本产品,于是施乐公司就必须面对相关性的挑战;同样.当惠普、微软和佳能瓜分数字系统市场时?施乐就必须艰难地寻找它自己的专门市场。

    对于想要开创新业务领域的企业而言,相关性也是一个问题。这里遇到的挑战主要是如何定义这个新产品的类别和子类别。准确地讲,顾客购买的是什么?如果产品类别和子类别没有得到很好的现解.就很难使品牌具有相关性。现实是几乎每个市场都在激烈和快速地变化。如何应对这些挑战是管理者必须面对的一个挑战。但是,对趋势判断错误也会导致严币:的战略问题。关于趋势和时尚,彼得?德鲁克认为?所谓趋势是人们所做的某些事.而时尚是人们所谈论的某些事。其中的含义是?趋势要有数据支撑的市场实质内容和行动.而不是人们想象的一个创意。评价潜在的或者正在出现的产品类别或子类别的实质是一个经济决策.即从规模、发展和利润的角度看这些细分市场中哪些是值得的.规模和发展在很大程度上取决于这个子类别的价值主张是否能够吸引足够大的顾客基数.还取决于能够提供哪些产品。利润率在很大程度上取决于竞争者的数量、战略和承诺。最大的战略失误常常是由于低估竞争者的数量和实力造成的。

    另夕卜.企业是否有能力发展竞争所需的资产和技能也是一个必要条件。如果缺乏这能力.基于这种能力所建立的战略必败无疑。很多企业.包括IBM和惠普为了对戴尔和Gateway的成功做出反应.都试图成为个人计算.机领域中直销模式的经营者,但是?结果都是经营困难甚至倒闭?因为这些企业不但缺乏制造和物流能力.而口缺乏在那种环境中成功经营所必需的组织文化和品牌优势。

    在企业战略和品牌战略之间存在一种天然的矛盾:一方面要集中精力“我行我素”.随着时间的推移仍然提供一致的信息;另一方面.乂要进行调整以保持相关性。前者指的是要集中精力做企业擅长的事.并且随时间的推移能力逐步提高。不为市场时尚所动.也不管竞争对手的创新可能嬴得短期的成功;而是耐心地投入资源来改进流程和产品,传递的信息要尽可能保持连贯一致,不要延伸品牌的边界。一个不争的事实是,许多强势的品牌.如哈雷(Harley)Ap-ple)和西南航空(Southwest)在相当长的时间内都保持着很强的连贯性。后者指的是对环境中的变化要有敏感性.要具备适应不断变化的环境的灵活性。保持创新精神.不但愿意适应.而且愿意领先;让品牌延伸,适应行业中动态变化的情况;不要陷在失败者的位置中。耐克、梅塞德斯和卡夫都展现「各自随着时间推移进行调整的能力。

    对于多数品牌而言.竞争环境都艰难到了残酷的地步。多数公司都面临着生产能力过剩、巨大的价格压力和不断缩小的利润空间。产品类别一个接一个成熟.然后变得令人厌倦和毫无生气。处于领导地位的品牌看起来已经陈腐。产品的数量在增加.常常几乎没有什么真正的产品改进.顾客感到混乱.最终失去兴趣。在顾客眼中.多数品牌实际上是一样的?几乎没有什么差别.缺乏活力。在这种环境'I??品牌的一个合理目标将是创造差别性和活力。

    Young&Rubicam品牌资产评估机构,对30多个国家的13000个品牌进行的评估表明.差别性对于建立品牌强势地位具有重要的作用。衡量指标主要有4个维度:差别性(感知的独特性)、相关性(个体的适当性)、受尊重程度(感知的质埴和受欢迎程度)?以及熟悉程度(知道和理解)。利用该数据库研究品牌的动态变化发现,差别性一直扮演着很重要的角色。对于取得成功的新品牌,我们总是能够发现差别性在其中扮演着很重要的角色。在品牌生命周期的早期,健康的模式是拥有的差别性高于相关性,相关性高于受尊重程度,向受尊市程度高于熟悉程度。开始走向衰弱的成熟品牌通常失去了差别性,即使在其他3个维度上还保持着强势,其效力也可能已经丧失了。品牌大师斯图亚特?阿吉里斯(StuartAgris,2001)曾经说过:“差别化是品牌列车的火车头……如果火车头停下来r.整列火车也将停下来

    差别性之所以具有重要性.其背后隐含的逻辑是值得思考的。如果品牌没有发展出差别性或者没有保持差别性,所有品牌对消费者来说都是一个模样.价格就成为决策的主要因素。而旦,没有差别性的话就几乎不存在承诺的基础.发展和保持忠实顾客的基础将非常困难——而忠实顾客是任何品牌及其相关业务的核心。要开发出在顾客眼中真正独特的、传递真实利益的新的产品、特性、服务或者项目是一件非常困难的事情。更重要的是,当一个差别性的点刚刚形成.具有进攻性的竞争者常常会快速复制。结果,差别性对产品的提升作用减弱了。如果一个具体的差别点能够被复制.那么.一个品牌就可能被他人取而代之。因而.品牌的差异点是创造一个持久的差别点。

    比如.品牌可以通过反映组织的历史传统和承诺来实现差别化。对于高科技公司何言,可以通过把产品与创新性联系起来创造差别点。也可以将产品的某个部分命名品牌而创造差别点.比如佳能(Canon)采用其Digic(digitalimagingintegratedcircuits)作为数码相机品牌化的差异点,可以提供高质量的信号处理和更长的电池寿命。此外.对于一个成熟的产品类别.使一个品牌差别化的典型办法是增加一项服务;对服务进行品牌命名.并在较长时间内对其进行积极管理,能够创造一个重要的品牌化差别点。以汰渍洗衣粉为例,对多数使用者何言,这是一种参与程度很低的产品。而一种品牌化的服务——汰渍污渍侦探.使顾客可以登陆汰渍网站.就如何去除污渍得到建议。这项服务不但为汰渍提供了可信度.还提供了差别性。因为汰渍把自己展示为一个去污方面的专家,所以汰渍洗衣粉的可信度得到r提高。而且?随着时间的推移,宝洁公司对这项服务一直进行着积极的管理并不断改进,使越来越多的顾客接触这项服务.因而影响力不断深化和扩大。而将一些活动品牌化.也能提供持久差异点的基础。“卡夫丽房?”是最受欢迎的食品品牌之一.也是利用网站开展推广品牌活动。类似“晚餐吃什么”、“身边的晚餐”、“妈妈的智慧”、“甜蜜的想法”等活动提升了该品牌的形象.并在竞争者云集、参与度很低的活动中脱颖而出。


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