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    品牌合并文化

    发布日期:2021-05-06 09:04:40 作者:企红网 【关闭】
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    如今,文化被时代推向了品牌竞争的前台,透过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业和产品的认同,已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。

    (一)品牌合并文化形成品牌强势文化

    合并后的企业如何进行品牌文化管理以形成品牌强势文化,成为许多公司关注的焦点问题。如果说人的性格决定了人的命运,那么同样一个企业的文化也影响到这个企业的成长。在品才能形成品牌强势方的组织结构和品牌文化如何交融、渗透才是最重要的,只有最大限度地调节好这一点,合并后的企业才能形成品牌强势文化。

    惠普与康柏并购就是一例。由于两家企业不同的文化背景,惠普与康柏并购不久就成立了一个企业文化研究小组,负责进行文化整合工作。惠普是一个老牌的计算机制造商,历史悠久,文化底蕴深厚。康柏的年轻、灵活和富有开拓精神是值得惠普借鉴的,同时以诚信之道对待客户又是两家企业的相同之处。惠普与康柏具有类似的产品线和产品,在某些产品上两家公司曾是激烈的竞争对手,然而并购之后惠普却决定在一些产品上仍沿用“康柏”这一品牌,这也是惠普的多品牌战略。虽然两家公司都属IT业,康柏是以电子类产品见长,而惠普则在影像类产品及其周边设备上略胜一筹Q康柏的个人电脑类产品销售额要远远高于惠普,惠普正是看中了康柏的这一无形资产,才继续沿用康柏的品牌来扩大自己在个人电脑类产品方面的销售,同IBM、DELL等对手竞争。

    (二)品牌合并容易产生文化交融障碍

    并非所有的品牌组合都适用于合并策略。在全球化浪潮中,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段,但在进行品牌合并前,应充分研究品牌文化的可融性。品牌文化是由多种因素决定的,如地理文化、民族文化、企业文化,而在被收购后品牌推广区域可能要变化、民族文化也可能要被淡化,还要受收购方企业文化的影响,这些都关系到品牌被收购后能否发挥效用。比如,联想与IBM并购中产生的企业文化差异,以致于让一贯强权的联想开始修正对IBM文化的膜拜心理,进而容忍完全不同的价值观和管理模式。


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