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    战略品牌合并的过程

    发布日期:2021-05-06 09:14:30 作者:企红网 【关闭】
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    如果公司现有的品牌组合包含了过多的品牌,从品牌组合文化的角度来看,品牌过多的组合会使战略品牌损失价值和市场地位,因为边缘品牌吸收了品牌建设资金,而且更糟的是还占用了管理人才。品牌过多的组合还会导致混淆,从而削弱品牌的竞争力,这些品牌不但不能给组合增加清晰度,反而使品牌结构复杂,缺乏逻辑性和一致性。一些品牌化的产品甚至可能相互重合,顾客很难理解有哪些产品和应该购买什么,甚至连员工都感到迷惑。

    面对品牌过多的组合带来的一系列问题,公司必须对原有的品牌组合战略进行相应地调整,这一过程我们称之为战略品牌合并的过程。具体来说,战略品牌合并的过程包括以下6个步骤

    (一)识别相关品牌系列

    品牌系列可以包括所有的品牌和子品牌,但核心常常放在可以相互类比的一套或一组品牌上。例如,对通用汽车的分析可以包括它的主要标识牌——雪佛莱、庞蒂亚克、别克、卡迪拉克、土星和GMC。当相关的品牌承担任务类似,评价它们的相对优势就变得很容易了。

    (二)确定品牌评价指标

    如果要确定品牌的优先顺序,首先需要确定评价指标。而且,这些指标还要求能够度量,这样才能对品牌进行测量。品牌评价标准要根据情况而定,但是一般而言有4个指标:

    .品牌资产

    衡量品牌资产时,应该考虑以下几个具体的指标:一是知名度,该品牌在市场上是否有名气?二是声誉,该品牌在市场上是否得到好的评价?它是否具有较高的认知品质?三是差别性,该品牌是否拥有一个差别点?一种个性?四是相关性,它是否与今天的顾客相关,是否与今天的产品应用相关?五是忠诚度,顾客是否忠实于该品牌?

    .业务优势

    衡量品牌是否具有业务优势时,应该考虑以下几个具体的指标:一是销售量,.该品牌是否驱动着一个重要的业务?二是市场份额或地位。该品牌在市场上是否占有主导或领导地位?三是利润空间,该品牌是否是利润贡献者?或者由于成本结构或市场条件,利润空间令人不满意?四是发展,该品牌在其现有市场内有没有乐观的发展前景?该品牌是否有可能参与一个发展的市场或者从中获得市场份额?

    .符合战略要求

    衡量品牌是否符合战略要求时,应该考虑以下几个具体的指标:一是可延伸性,该品牌是否具有向其他产品延伸的潜力,或者作为主品牌或者作为担保品牌?它是否可以作为发展平台?二是业务适应性,该品牌驱动的业务是否符合该公司的战略方向?它所支持的产品或市场是否在核公司的未来战略中占据中心地位?

    .品牌选择

    在进行品牌选择时,应该考虑以下几个具体的指标:一是品牌资产的可转移性,通过将品牌降为子品牌或者发展成一个描述性品牌,该品牌的资产是否能被转移到组合中的其他品牌上?二是与其他品牌合并,该品牌是否能与组合内的其他品牌整合起来形成一个品牌?

    (三)评价品牌

    根据以上4个指标对公司的每个品牌进行评估,每个指标的得分在评估品牌的过程中扮演着重要的角色。将各个指标项下的得分按照一定的权数加权相加就得到了总分,它可以为各个品牌的相互比较提供依据。

    (四)为品牌排列优先顺序

    对那些要生存、要得到支持、要得到积极管理的品牌,必须通过某种方式来排列优先顺序或者划分等级。分为多少等级要依具体情况而定,但是分级的逻辑都是一样的,即把品牌进行归类,以便合理地分配公司宝贵的资源。

    .具有明确等级的品牌

    最高等级应该包括具有战略力量的品牌,它们现在或潜在的价值正在支持着一个重要业务,或者能在未来做到这一点。最高等级还包含了战略性枢纽品牌,它们能为重要的业务单元提供差别点,确认这些战略力量和枢纽品牌是第一步工作,因为它们的身份确认间接地对其他品牌做了描述。

    第二等级中包含的品牌是具有专门角色的品牌,如作为侧翼品牌或者银弹品牌。另外一种类型则涉及到较小的业务,也许是一个细分市场或者地方业务。

    第三等级的品牌拥有更低的价值或更小的业务规模,它们更容易成为合并的候选品牌。

    雀巢长期以来一直有品牌组合的优先顺序排列,12个全球品牌是第一等级的品牌,也是公司关注的核心。每一个全球品牌都指定了一位最高层的经理作为品牌支持者。这些高管人员确保所有的活动都能对品牌起到提升作用,对于任何品牌延伸和主要的品牌建设活动他们都拥有最终的批准权。彼得?布拉贝克成为首席执行官之后,从这些品牌中筛选了6个作为雀巢公司内部的顶级优先品牌:咖啡品牌Nescfe、茶品牌Nestea、通心粉及调味酱品牌Buitoni、固体酱油品牌Maggi、宠物食品品牌Purina、冰淇淋及糖果品牌Nestle。雀巢还确定了83个区域品牌,它们接受瑞士总部的管理。另外,还有几百个地区品牌,它们或者被认为是战略性的(在这种情况下总部要介入),或者被认为是战术性的(在这种情况下由地方的团队进行管理)。

    .现金牛品牌

    品牌的另外一个类别是现金牛,这些品牌应该被弱化为描述性品牌,因为它们背后根本没有资源进行支持。这样的品牌不会被撤销,但是不再从更重要的品牌那里争夺品牌建设资源,而且它们不大可能妨碍整个品牌组合,也不会在市场上引起混淆。

    .其余的品牌

    剩下的品牌就需要被撤销,或者需要引起关注或重新构造,如下所述:

    其一,撤销。如果一个品牌由于业绩不良、过剩或不符合战略要求等问题被评判为不适合留在品牌组合中、那么就需要制定一个将该品牌从组合中撤销的计划。把它卖给另一个公司,或者直接撤销它。

    其二,引起关注。一个品牌当前没有实现其绩效目标,但是有一个扭转局面的计划,那么可以被放在“引起关注”的名单上。如果这个计划失败,前景仍不乐观,那么就要考虑撤销它了。

    其三,合并。如果一组品牌可以被合并到一个品牌小组中,就有助于实现树立更少、更集中的品牌的目标。如微软把它的Word、PowerPoint、Excel和Outlook等应用程序都放在Office中,原来的产品品牌现在被降为子品牌。

    其四,转移资产。如联合利华把Rave护发产品的资产转移到Suave中,把Sud洗衣粉的资产转移到了AU中。

    (五)制定修订后的品牌组合战略

    有了品牌的优先排列顺序之后,就需修订品牌组合战略了。为此,应该搭建几种品牌组合结构。对于这些品牌组合结构的每一个方案及其备用方案,都要根据以下问题进行评估:它是否支持当前和未来的企业战略?它是否为强势品牌提供了适当的角色?它是否充分利用了强势品牌?它是否为顾客和品牌小组带来了清晰度?

    对于最有希望成功的方案还需要优化,以确保最后的品牌结构有效可行。

    (六)品牌组合战略的实施

    最后一步是实施组合战略,这通常意味着从现有战略向目标战略的过渡,这个过渡既可以突然实现,也可以循序渐进。

    通过对公司原有品牌组合战略进行相应地调整,公司内部已经建立的品牌组合文化能够得到进一步强化,这也是在公司内部营造强有力的品牌组合文化的重要举措。


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