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    随需应变,寻找向上之路

    发布日期:2021-05-13 08:58:47 作者:企红网 【关闭】
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    在过去相当长的一段时间里,许多公司的成功都是从“工厂”开始的。从嵌初的"家庭作坊”,到几十个人的小型工厂,最后发展成拥有几条流水线的工业园。近几年诞生的一些公司,打破了这种传统的成长规律。如今,越来越多的企业,把资源和精力集中投入到品牌的塑造和对市场份额的争夺匕而在过去被视为生存根基的产品制造环节,却外包给了能够提供产品代工服务的公司。这类公司在市场上不断壮大,而一些拥有卓越产品制造能力、却不重视市场变化的公司,正在慢慢淡出消费者的视线,从市场上消失,或者沦为品牌公司的"代工工厂屋

    为什么会发生这样的情况呢9市场的变化越来越迅速,可相互替代的产品越来越多。我们既可以在同一间商场里找到超过10种选择的男式衬衫,它们从款式、面料、工艺上看不出太多区别,也可以在同一个超市里找到超过5种选择的红烧牛肉方便面,它们在口味上的差别几乎可以被忽略。一个产品"独当天下"的时代已经成为历史,企业为了使自己的产品能够在激烈的竞争中胜出,频繁地推出新产品,导致产品的生命周期不断缩短,产品的研发成本不断增长。更坏的情况是,许多企业花了大价钱研发的产品,在市场上热卖还不到一个月,便有竞争对手推出了类似的产品,并且以更低的价格在销售,因为这些采取跟进策略的企业节省了产品创新的成本。在产品过剩的新经济时代,消费者变得越来越挑剔,在促成消费购买的众多因素里,产品本身的地位正在弱化,而产品的附加价值变得重要起来,品牌在消费者心目中扮演的角色,从未如此重要。

    20世纪90年代初,英特尔的微处理器产品已经被用在全球约80%的计算机中,但在IT行业之外,知道英特尔的人并不多。当时,IT行业最著名的品牌是微软和IBM,英特尔在整个产业链中充当的是中间件提供商的角色,尽管有着较高的市场占有率,生存空间却时时受制于人。1993年,英特尔突破常规,在很少有中间件企业塑造品牌的前提下,开始全面推行以"IntelInside”为主题的品牌广告。与此同时,英特尔还与电脑厂商合作,为在自己的产品或广告中附带宣传"IntelInside”的品牌提供部分广告费用支持,这一策略延用至今。这一行为使英特尔迅速在大众消费者心目中建立了品牌地位,程固了作为主导产业发展的芯片制造商的地位,并进入全球品牌的前列。时至今日,尽管我们已经无法统计英特尔的微处理器产品更新了多少代,英特尔仍旧可以从1993年的决策中获益,甚至在竞争对手AMD的强势攻击下,依然保持领先地位。

    英特尔的案例让人反思,为什么这家诞生于1968年的公司在40年后的今天仍能保持领先?仍能在当下已变得十分复杂的营销环境中胜出?为什么少有中国企业能活过40年?至少有一点可以肯定,这一切得益于英特尔随着市场变化而不断调整的市场策略,以及产品的不断创新和升级。为了更好地理解升级的重要性,让我们先来看一下我们正处于一个怎样的市场环境。

    95%的新产品以失败告终

    当前,新产品越来越多,我们能够接触到产品的渠道也越来越广泛。然而鲜为人知的是,新产品失败的比率也在持续增长。在中国,接近95%的新产品以失败告终,是什么导致了这一切?

    产品寿命越来越短,是新产品增多的主要原因。以手机为例,在过去,一款新手机至少可以在货价上摆放一至两年不被淘汰,那时消费者选择产品的余地较小,在购买过程中产品占据主导地位。现在的情况是,手机厂商每过几个月便有新产品推出,这些新产品在外观、附带数码相机功能、像素大小、上网功能或GPS导航功能方面不断革新,但价格相较过去的产品却未大幅攀升,因为竞争对手也在推出拥有类似功能的产品。部分旧产品仍未被撤出货架,但已少有消费者问津, 价格也跌去大半。与此同时,新产品的大量上市,刺激了消费。消费者更换手机的频率也越来越快,有调查显示,一年之内更换两部以上手机的年轻消费者不在少数。在大多数消费品领域,竞争在不断升级,每一款新产品成功推出,都将从老产品手中抢夺一部分市场份额,竞争品牌也在相继推出新产品,每隔一段时间,便会有一批老产品退出市场,产品的生命周期大大缩短了。

    渠道成本越来越高。在过去,零售商比较分散,各区域市场控制在当地的零售商手上,在与渠道商合作的过程中,生产产品的厂商拥有话语权,他们有足够的空间选择把自己的产品授权A或者B、C、D任意一家分销。现在的情况是,80%的市场份额都掌握在20%的大型连锁零售商手里,国美、苏宁、百佳、好又多、家乐福、沃尔玛掌握了大部分货架空间。由于货架空间有限,而产品品种却在不断增多,渠道霸权形成了。主动权到了渠道商手里,只有宝洁、可口可乐等少数企业拥有与这些大型渠道商的议价空间。因此,新产品要想挤进有限的货价空间,便要支付各种变相的进场费、促销费等,这意味着新产品必须创造更多利润,而大部分新产品并不具备这种潜力。

    被互联网改变了的消费者

    就在10年前,互联网对于许多中国人来说,还是一个崭新的事物,那时或许已经有人开始习惯到新浪或者雅虎的网站上浏览新闻,或使用网易的信箱收发邮件,但很少有人能够想到,在短短10年的时间里,这种新兴事物彻底改变了我们的生活,我们的消费观念和购物方式,也跟着发生了改变。

    为了说明这一点,我在这里举一个例子。2002年10月,我在一位同事那里看到了李江树的一本叫做《手感》的书,非常喜欢。这本书在2000年6月由湖南美术出版社出版,当时印量仅有3000本。为了买到一本同样的书,几年来我找遍了广州大大小小的书店,却没有收获。总结起来有两个原因,一是这本书印量较少,发行到全国各书店,数量已十分有限,再加上距出版时间已经过去了几年;二是书店里出售的图书品种太多,要想在几万本书里找一本书实属不易。2006年,我在一家网上书店里找到了这本书,与此同时,还找到了同一作者的另外两本著作〈向北方〉和〈有狼的风景》。我按照网站的要求填写了相关资料,三天后,书通过快递公司送到了我的办公室。这不仅仅是当当、卓越等网上书店的优势所在,也是淘宝、阿里巴巴等一系列基于互联网的服务商共有的优势——让你以更低的代价和时间成本,获得想要的商品。当越来越多的消费者到网上购物或到淘宝开店,互联网所改变的并不仅仅是我们的消费模式,它还将颠覆热门产品一统天下的格局,将我们带向不断被细分的市场,在个性化的需求一再被满足的同时,一款产品卖遍天下的时代结束了,那些不断追求规模的公司终将受到挑战,互联网的普及使消费者的需求变得更加分散,这是未来的方向。

    全球一体化

    中国加入WTO之后,国际化的概念被越来越多的企业提及。联想、海尔、TCL等品牌先后开始了自己的国际化之路,有些品牌获得了成功,也不乏失败的案例。很多成长型企业则会认为,那是企业做大了之后才需要考虑的事情,暂时与我们无关。基于这种想法的企业,往往将国际化理解为在国外设厂或进军国际市场,对于大多数处于成长阶段的中国品牌来说,这的确是件比较遥远的事情。但值得一提的是,不管你是否愿意,越来越多有着国际化背景的品牌,已经进入或打算进入中国市场,它们有着更加雄厚的资金背景、更加成熟的品牌以及市场经验。就在最近几年,手机市场已是诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信、三星等外资品牌的天下,瑞典宜家轻而易举地在家居领域获取了属于自己的席位;家乐福、沃尔玛等零售巨头在中国市场"跑马占地";百思买对苏宁、国美主导的中国家电连锁市场窥视已久;松下电器成功进入中国市场多年后,松下电工的装修业务也开始在万科的地产项目上小试牛刀……我们不难发现,目前中国品牌占据领先地位的领域,大多都是市场化程度不高或暂未全面开放的领域,如电信、能源、银行等。如果企业所在的领域市场化程度较高,如服装、IT、家电、化妆品、食品等,品牌的国际化就变得十分重要,我在这里所指的国际化,不是要让中国品牌走到国际市场上和外资品牌竞争,而是要从国际化品牌身上借鉴经验,提升品牌的竞争力,使自己有机会在家门口和国际品牌一较高下。

    在全球一体化的今天,我们不得不面对的现实是,中国市场的竞争格局正在发生改变:上海永乐电器被更加强大的国美电器收购;在长春市场曾红极一时的中东家电因国美、苏宁的进入而失去原有的市场份额,而同样诞生于长春的吉盛伟邦则在上海、广州等中心市场拓土开疆,与百安居、宜家同台竞争;在餐饮领域,曾经名不见经传的“双种子”变身“真功夫”,开始分食麦当劳、肯德基的市场份额。

    深度案例:宏基(A8T)的启示

    2008年初开始于珠三角地区的这次变革让很多人反思,特别是正经历阵痛的企业管理者们,我的几位朋友也很不幸的身处其中。他们曾和我探讨过从给国际品牌代工(OEM)向自创品牌(OBM)转型的可能性。我给了他们一些积极的建议,也告知了可能会遇到的困难。OEM和OBM是两种不同的经营模式,前者的竞争优势这立在卓越的工厂管理能力基础上,而后者的竞争优势则建立在对消费需求的不断满足基础上,需要产品研发、渠道建立、市场推广等全方位的能力。当然,这并不意味着从OEM升级到OBM希望渺茫,中国台湾地区的企业也曾有过类似的遭遇,我们可以看到其中不乏成功的案例,比如宏春。企业的成长是一个长期而持续的过程,很多企业通过自身的努力建立了强大的市场地位,逐步走向成熟。而另一些企业却陷入困境,甚至被迫出局。这和企业在成长过程中缺乏专业的战略规划有关,只有通过综合分析企业所处的外部环境,尽早预见到所在行业将会发生的变化,及时调整企业的发展战略,并在危机到来前作好人力资源的储备和主动变革的亲试,企业才能在接下来的市场竞争中,赢得市场地位。

    宏基(Acer)是中国台湾地区最卓越的IT品牌,也是全球最优秀的国际化品牌之一。在宏泰的创业初期,国际间曾流行着这样一种惯例:"MIT(MadeInTaiwan)=30%Off("台湾制造"代表杀价三成)。”这是台湾制造业发展过程中的一个事实,该地区的企业长期以来一直以“代工工厂”的形象示人,由于缺乏知名品牌及研发能力,台湾地区生产的大部分产品只能靠低价竞争,无法推脱低品质的形象。

    宏春的案例是一个关于代工企业如何自创品牌并在国际上获得认可的最佳启示。宏券的故事充分展示了这样一个事实:创造属于自己的品牌,并持续不断地完善它,最终将收获稳固的市场地位和影响力。

    宏基的前身是于1976年由施振荣创办的多技国际公司,鳌记资本领仅100万新台币,员工仅7人,从事微处理器相关业务、工业设计、贸易等,1981年后成立宏蒸电脑公司。十多年来,代工业务占宏恭管业领的50%以上,依靠为国际品牌代工产品,宏蒸完成了初步的积累。与台湾地区大多数企业不同的是,宏春在创业初期即将自建品牌作为理想。宏春认为,要建立营销能力,必须塑造良好的品牌形象。

    1981年,宏春推出了第一项自创品牌产品“小教授一号”电脑,在“台湾制造''形象被完全否定的劣势下,迈出了品牌之路的第一步。由于处于“适合代工,不适合自创品牌”的台湾地区,宏茶一开始就别无选择地走上了国际化之路。由于资源有限,宏恭采取的国际化策略从进入小国家市场入手,先后进入北欧、东南亚、南美等地的主流市场。为树立全球化品牌形象,宏基不得不进入美国市场。宏基进入美国市场后,最好的时候在美国的市场份额超过了10亿美金,占整个公司的40%-50%,然而这背后是300万美元之多的月亏损领度。

    1986年,宏卷提出二次创业,目标为“建立国际化与自由品牌”,宏基步入新的发展阶段。1987年9月,宏基放弃了品牌价值已达2000万美元的“Multi-tech”品牌,换成新品牌“Acer"。Multi-tech早在1976年宏春创立时便开始使用,经过10年的努力,Multi-tech在国阵市场上开始小有名气,却被一家美国计算机公司指控侵犯了该公司商标权。“Multi-tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记,致使宏巷的品牌无法注册,更无法变成国际知名品牌。前功尽弃的宏春只好另起炉灶,委派全球知名广告公司进行更改品牌名称的工作。前后历时半年之久,最终选定Acer作为宏蓦的新品牌名。与Multi-tech相比,Acer更具排他性和品牌保护力,同时更加通用于全球市场。Acer源自于拉丁文,代表鲜明、活泼、敏锐、有洞察力,富于品牌联想,另夕卜,由于其品牌名由A字母开头,在出版资料、数据库中排名比较*前,并且新品牌名更加易读易记。这一更名计划,仅设计费用就高达3000多万元新台币,相当于许多知名厂商当时全年的广告促销费用。

    1988年,宏基进入日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场、日本人充满危机意识的时候。日本媒体认为宏基将如其他台湾地区的计算机品牌一样,以低价作为竞争优势。但是,出乎他们的意料,宏基定价与日本本土品牌一致,走的是高价路线c宏基认为,在台湾地区繁体产业形象已处于劣势的前提下,如果再把品牌放在低定位,将很难扭转劣势。为了让Acer在国际市场上获得知名度,1991年宏券花费2000万美元进行全球性广告投放,目的是将Acer的知名度由2%提高到40%o这是台湾有史以来最大手笔的广告活动。

    1991年,宏募的国际化进程受挫,特别是以9400万美元并购井美高图斯公司遭遇失败,使公司陷入困境,创业以来首次出现赤字6亿新台币。1992年,宏卷开始品牌再造,推出“宏基迈向21世纪的国际化策略”、“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“全球品牌、结合地缘”等系列举措,从品牌战略、品牌定位、管理方式等方面进行了升级。

    此外,宏基重塑品牌形象的另一重要策略是“创新”。早期,宏恭每年以营业额的5%投入产品研发,不断以新产品去营造创新的品牌形象。1992年,宏恭率先开发了兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机AcerPAC,该产品被美国《财富》杂志评为“焦点产品”;随后,又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acerformula,翔新64位元个人计算机架构,《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报道;1995年,“渴望”多媒体家用电脑堪称是宏恭近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔街日报》、美联社、路透社都对该项产品进行了相关介绍。这使宏基完全摆脱了“台湾制造”的阴影。

    2002年,宏恭将PC的代工制造与自创品牌业务分开。新成立的纬创资通代替宏塞接手了OEM业务。离开代工制造补贴的宏蒲,创建全球化品牌的目标没有改变,却进行了策略调整:把设立在60多个国家的120多个分公司收缩30%,只保留了41个国家的分公司。

    2004年,宏基开始从市场上收获成为国际化品牌带来的巨大收益,宏春笔记本电脑取代惠普,成为欧洲第一笔记本生产商,个人电脑整体销售位居全球第五,西欧地区跃至第一。

    2007年,宏卷以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gateway,收购后年度营业额收趣过150亿美元,PC销量超过2000万台,成为全球第三大PC制造商。不久之后,宏基又以4580万美元收购欧洲第三大PC厂商PackardBell。2008年,宏券以2.9亿美元的?价格通过换股的方式收购PDA和便携式设备厂商倚天信息股份有限公司。

    裁止到2009年年初,宏蒸品牌已先后在100多个国家和地区获得市场认可,在欧洲十几个国家排名第一,成为全球第三大电脑品牌。从这一年起,宏券将接替联想成为奥运会全球顶级TOP合作伙伴,随着2012年伦敦奥运会的到来,宏春将迎来国际化品牌之路的又一个里程醉,而当年和宏吞同年起步的众多台湾地区的制造企业,却仍在利润微薄的“台湾制造”阴影里排相,迎接它们的将是2009年全球经济衰退引发的危机。


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