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    激发创新行为的员工管理模式

    发布日期:2021-05-23 11:39:51 作者:企红网 【关闭】
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    (一)变控制为分享

    阿里巴巴创新了很多虚拟组织内部的传播模式,使得其内部 传播的地位和作用从传统的管理和控制组织走向把组织变成利益 均沾的透明的共同体。

    在传统的组织等级制度中,传播渠道往往容易成为阀门和过 游器。在传统组织中,因为传播圈的存在,某类信息只在组织的 固定成员中流动,造成信息开放流动程度低F;大量非正式传播 的存在,扭曲了组织的正式传播的信息:因为组织内部信息传播 的把关人的存在,专门过滤筛选信息,对传播渠道进行或紧或松 的控制:尤其是组织等级制度造成中层管理者通过限制上下级的 信息沟通来保持自己的权力,进而导致传播遗漏甚至传闻谣言的 滋生。这些都使得组织内部的传播效果大打折扣。为规避传统组 织传播的这些短板,阿里巴巴从创立之初,就充分利用公司内联网建立起共享信息、富有情感、公开透明无障碍的内部信息传播 机制。

    2009年7月阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线, 通过Web2.0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟 通平台。除此之外,阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内 刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通 的沟通渠道,保证员工和管理人员的“透明”交流。年度的最后 绩效考核,薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。

    马云信心十足地说:“我们的内网在公司内部是完全开放的, 两万名员工只要你敢问,我们就敢回答。”在股东大会上,他也对 数百名股东说:“公司里的任何制度,只要你敢问,我就敢答,没 有任何隐瞒。”他表示,阿里巴巴企业内网要向全社会开放,让全 社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。

    在传统组织中,建立在职位权威基础上的命令——服从模式, 使得管理者与员工成为机械的决策——执行关系,卜.级领导不需 要倾听,只需要监视和控制下属,下属不需要有创造性,只需要 接受游戏规则。这种任务传播导向型的传播模式使得组织内部传 播呆板、程式化,只重视与任务有关的事实、数据和信息,忽视 员工的处境、思想和感觉,不可避免地使员工产生离心倾向,也 扼杀了企业创新的活力。而虚拟组织传播促使组织由集权制向分 权制转变,通过共享使命和价值观念来凝聚员工,消解和重构传 统组织的人力资源关系。阿里巴巴旗F的淘宝,所有员工都自冠 有“郭靖”、“乔峰”等金席系小说人物的名号,谓之“花名”。

    比如,在论坛里面偶尔出没指点的“风清扬”正是马云,而 在任何场合,员工可以“肆无忌惮”地称呼淘宝掌门孙彤宇为“财 神”,而不是“孙总:每逢盛会,所有员工则是根据自己的花名 加入不同帮派,争夺“天下第一帮”称号。在帮派里,更是完全 打乱了原来的层级关系,让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下,一些基层员工经常一跃成为帮主、,副帮主,统领原来的上司。这种看似儿戏的“侠客文化”大大增加了员工的归属感,也打破了原有的企业的上下级阶层概念,极大地增加了凝聚力。

    马云提出,阿里巴巴将打造阿里员工的“幸福指数”。阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁,而是要认真关注员工的幸福感。实际上通过这个新概念,马云将重新定义企业与员工之间的关系,并以此为基础展开企业治理方式的变革。马云的思考是:“20世纪的劳资关系是雇佣剥削关系,而本世纪是合伙人关系因此阿里巴巴做出了重要的转变,告别创始人时代,进入合伙人时代。这标志着阿里巴巴企业治理结构的深层变革已经开始。实行合伙人机制的突出标志是,实行广泛的奖金和股权激励机制。根据员工对公司奉献的多少,奖励相应的股票期权,让员工能分享公司业务蓬勃发展所带来的利益。而来自公司持续完善的沟通传播机制,则建立起公司与员工的充分互信。员工与主管的直接沟通、员工与高层的定期圆桌会议、Open邮箱等多样、顺畅及高

    效的交流形式,保障了员工和管理层的无障碍沟通。管理层的想法及时传递给员工,同时员工的意见和建议也能有效传递至管理层,并由专人跟进,确保问题得到及时解决。在组织内部传播层面,除了员工还有股东。枳极为股东创造价值,改进投资者关系管理,加强信息披露透明度,有效维护股东正当权益,是阿里巴巴始终坚持的经营理念。阿里巴巴开放式的股东大会,显示出其作为开放型企业的信息共享意识。马云说:“巴菲特的股东大会是教大家怎么赚钱,阿里巴巴的股东大会能够跟大家分享怎么办企业,在做企业过程中怎么应付困难。我们希望阿里巴巴的股东大会能让全世界小企业从中分享、体会,同时让股东更加透明地了解,他们投资的是一家什么样的公司。在股东大会上,马云作为首期创业导师,启动了由他所倡导的小企业商业智慧分享平台——云计划,分享企业经营管理方面的经验和理念。

    (二)独特的政委体系

    政委体系应该说是阿里巴巴人力资源建设的一个特别之处。|阿里巴巴的人力资源及行政部资深副总裁邓康明介绍,阿里巴巴?的人力资源发展有三个阶段,第一个阶段重点在于强化职能,搭阿建了一套能够赖以发展基础框架的东西,包括薪酬体系,绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系,这大概花了两到三年的时间。邓康明称:“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。”第三个阶段有一些常用到的关键词,即遭遇战、作用力、反作用力。

    阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法,他们就是各个功能部门的2号人物,在文化建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。准确地说,各个功能部门的个性化运作方式,就是由各白的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴,使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。

    在阿里巴巴B2B部门,最大的政委是邓康明自己,最小的政委设在了部门级。总监以上是一个位置配一个政委,覆盖总监的管辖范围;之卜.则是几个部门共享一个政委。遵照政委体系的管理规则,政委与业务主管的关系不能是一团和气,而是一种作用力与反作用力的关系。按照邓康明的说法,政委是站在1号人物对立的立场,形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委扮演反对派的角色,是因为快速成长中的阿里巴巴,每一块业务发展速度都太快,但并不是都很成熟,再加上业务主管本身也有?些是被“赶鸭子上架”,有7分能力让他去做10分的事。这时,通过政委的不断提问和质疑,就能督促他们从更多维度思考管理问题,弥补管理经验的不足,在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。

    阿里巴巴负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委,就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们,她的政委和她一起做了很多事情。第一,推动她和她的下属之间的信任融合;第二,创建基于公司价值观的诚信通部门文化;第三,充当她的员工的心理咨询师;第四,帮她配备组织能力,并和她一起制定员工薪资。

    邓康明也曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务匕卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展,但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神,“按业绩给钱,可能一段时间能抓住人心,但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法、忘记创业所建立起来的兄弟情谊”。

    在政委体系的末端,是一个个充满个性的敏捷组织,而把这个体系一拎,整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统,阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷,又有18 000人那样的强大的状态。

    (三)学习承诺

    在阿里巴巴集团,人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承,是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。马云经常对公司的员工强调学习知识的重要性,一个创业者如果停止学习知识,那么其素质的提高和发展就赶不上创业环境变化的要求水平,则创业步伐就会受阻而停滞不前。

    阿里巴巴的培训对象包含了公司所有员工,上至高级管理层,下至新员工,乃至保安都要参加公司的培训。培训内容总体分为三大块:新员工的入职培训,在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。

    新员工培训被称为“百年大计”,培训内容主要是价值观,其次才是销售技巧。新员工在入职一个月以内必须到杭州总部参加两周的脱产带薪培训,课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。

    岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技( 技能包括计算机技术、市场营销、PD/网络、客户服务、人力资源 等;通用技能包括基本技能、沟通技能、项目管理、问题解决、 工作精简、行业知识等。通过这些培训让员工能掌握工作技巧, 提高工作效率,增强员工的成就感。

    管理人员培训被称为“百年阿里”,分三个计划:阿里巴巴管 理技能计划、阿里巴巴管理发展计划和阿里巴巴领导力发展计划, 公司内部简称为3A课程。每个计划由3?4门核心课程组成,针 时不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都符合工 作实际,并兼有课前的沟通调研、课后行动计划的执行,由业务 主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。

    培训新员工的“百年大计”与培训管理人员的“百年阿里”, 再加上培训客户的“仃年诚信”,共同组成了阿里巴巴完整的培训 体系。

    阿里巴巴根据培训内容采用多样化的培训方式,常用的有课 堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系相对完整、培训时间集中的课 程,一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的PowerPoint设 计、中国供应商客户管理系统等,让员工能够系统地学到知识; 夜校是针对管理人员的课程,讲师一般都是公司的高层管理人员, 课程如谈判技巧、进阶领导艺术等,让员工在短时间内掌握工作 技巧:夜谈是知识体系分散,以员工的兴趣爱好或者生活常识为 主开设的课程,比如信用卡使用技巧、买房还是租房等,让员工 能够明白一些生活小窍门,愉快地生活,快乐地工作。

    阿里巴巴的培训师既有公司外部的专业培训师,也有公司内 部经验丰富的管理人员,还有工作在一线的员工。阿里巴巴非常 注重内部讲师的培育,内部讲师不一定是业绩最好的员工,但一 定是业绩较好而且有讲授技能的员工。公司针对讲师的不同层次 开设讲师兴趣班、提高班和专业班,一步步培养出优秀的讲师。讲师兴趣班面向所有员工,由公司内部资深讲师讲授基础课程。

    在兴趣班毕业的员工中,按照培训数量和质量,选拔优秀的人员参加讲师提高班,从提高班中选拔出优秀员匚参加专业班。在兴趣班和提高班中,都由内部资深讲师讲授演讲技巧,专业班聘请外部专业咨询公司讲授课程设计、演讲技巧等课程。根据员工培训效果,颁发相应资格证打,以鼓励更多的员「.加入内部讲师团队。

    (四)开放心智

    淘宝网是阿里巴巴集团内最注重创新、最崇尚原创,也是最鼓励员工开放心智、尝试创新想法的子公司。据调研了解,淘宝网的员工,包括高层管理人员在内,其平均年龄只有不到28岁,走进淘宝的办公大楼,从办公室的装潢设计到员工的工作状态,

    无一不透露着青春活泼的气息,完全不用怀疑这里能够出现大量的新潮思想,推动淘宝乃至整个阿里巴巴集团的业务增长。

    淘宝网向来鼓励员工大胆创新,勇于尝试。近年来海宝最成功的营销活动,就是由一个普通的年轻员工策划的“秒杀营销”。

    淘宝与比亚迪汽车供应商合作,将一辆价值6万的汽车作为商品放在网站上,规定某一?时间点,由淘宝网的所有会员参与竞购,竞买的点击权限只在规定的时间点开放,由笫一位拍到的会员以1元的价格购得。第一次“秒杀”在网站上聚集了数1万会员,虽然仅以1元价格卖出,但是却换来了惊人的广泛关注度。扎实从本质上分析,整个过程就是一次基于网络商品竞拍的事件营销,营销仅以很小的成本(不到io万)获得了线卜.营销活动和电视广告难以企及的营销覆盖面,成本/收益率极高。

    而后不久,淘宝又与万科合作推出了 “住房秒杀”事件营销,同样也是规定时间点竞拍,以1元价格成交,最终结果也是空前的成功,营销宣传的覆盖面创历史新高。从此以后,秒杀成了淘宝网上最时髦、最吸引人眼球的促销字眼之一,众多网站商家和店铺开始利用定时秒杀推广店铺促销产品,淘宝网的日交易量更是节节攀升。

    (五)绩效管理

    阿里巴巴的绩效考核主要是看价值观和绩效两个维度,而且同等重要,各占50%。六个价值观,每一个都会细分成五个可以去衡出的行为标准,每个形式一分,从最低的开始,通关制打分,以便「挑选出阿里巴巴优秀的员工,给他们更多的学习和晋升机会。

    在六条价值观中,“团队合作”、“拥抱变化”、“激情”、“敬业”这四条是用来弘扬的,而“客户第一”和“诚信”则构成了阿里巴巴的“高压线”,具体是:不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务,不能给客户回扣,不能为客户垫款等。很多公司对不诚信或损害客户利益的行为会有很多的处罚措施,但更多的是看事情对公司财务和各方面的影响;而在阿里巴巴,触碰“高压线”的事情犯一次就必须被开除。一位业绩十分突出的销售人员因为欺骗了客户,立刻被开掉,一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被辞退。

    上述考核制度以前只限于总监以下级别,从2007年开始,公司在这方面做了重大调整:包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核,对由6个价值观分解成的30种行为方式的考核每个月都要进行,考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。

    从2009年开始,马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核,而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实匕这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

    所有员工每季、每年的业绩、价值观的双重考核,各部门主管都按“2?7-1”原则对员工的工作表现进行评估,即:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。

    在考核过程中,为了保证考核结果的公正性,如果在阿里巴巴员工进行自我评估、主管对员工进行评估时考核成绩在3分以上或0.5分以下,都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估,同时跟员工进行绩效谈话以后,员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时,员工也可以随时找HR,反映考核中的问题。


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