您好,欢迎访问企红网
您好,
咨询热线:0535-6687821

  • 免费商标查询
    商标局查询30秒出结果
    商标名称
    * 联系方式



    首页 >其他 > 文章详细

    品牌经理制:重写美国营销史

    发布日期:2021-11-02 09:51:03 作者:企红网 【关闭】
    • 分享:

    从历史上看,曾先后产生过三种主要的品牌管理组织形式或制度,即业主负责制、职能管理制、品牌经理制。品牌经理制是目前最先进、最流行的品牌管理组织形式,它的出现几乎重写了美国市场营销的历史。

    (一)业主负责制与职能管理制

    1.业主负责制

    20世纪20年代以前,业主负责制是西方国家的企业中占统治地位的品牌管理组织形式。例如,亨氏(H.J.Heinz)为了创立Heinz这一品牌,将大部分时间花在产品的改进和重大促销活动的策划上。而可口可乐公司的业主和总经理坎德勒(Candler)从1888年买下可口可乐专有权后至1916年,他用一种几乎宗教般的激情建造全国性的分销网络,并亲自参与选择广告代理商等活动。

    所谓业主(或公司经理)负责制,是指品牌(或产品层次)的决策活动乃至很多的组织实施活动全由业主(或公司经理)以及公司的高层领导承担,而只有那些低层次的具体活动才授权下属去执行的一种高度集权的品牌管理制度。它的优点是决策迅速,协调能力强,同时,可以注入业主的企业家精神,从而为品牌发展提供强大的策动力。但当企业规模扩大,需要与各方面的组织和机构打交道时,这种组织形式就出现了弱点。

    2.职能管理制

    职能管理制是指在公司统一领导协调下,品牌管理职责主要由公司各职能部门分担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的品牌管理制度。这一制度在20世纪20至50年代的西方国家比较盛行,至今也仍被一些西方国家的企业所采用。我国目前也有相当多的企业采用这一品牌管理形式。

    职能管理制的优点是,一方面可使公司领导摆脱很多具体事务的纠缠,集中力量思考和解决企业发展的重大问题,另一方面也可使品牌管理由传统的直觉与经验型转向以知识为基础的科学管理,从而提高管理水平。这种制度较之于业主负责制确是一种进步。明确的分工和明确的职能分配,极大地提高了工作效率。

    但到了20年代中期,职能制开始暴露出它与品牌管理的新要求不相适应的一些问题。最为突出的有两个。

    一是彼此平行的职能部门之间如何有效沟通与协调。例如1926年,当美国通用面粉公司推出麦片品牌Wheaties时,公司的销售人员对它的发展持非常消极的态度,以致上市三年,该品牌一直销售不振,几近撤退的边缘。直到1929年公司广告部的一位经理全权接管了该品牌的销售业务后,才使该品牌出现转机,并在30和40年代获得了巨大的成功。

    二是当公司拥有多个品牌时,尤其是同一业务内已发展出几个不同的品牌时,应当由谁对每个品牌的发展负主要责任。在这种情况下公司不得不将更多的决策权力下放,但不可能让彼此平行的各职能部门共同承担品牌经营的责任,于是导致各个品牌的定位和经营目标出现管理“真空”。

    由于以上这两个突出问题的存在,品牌经理制开始孕育并最终形成一种新颖的正式管理制度。

    (二)品牌经理制

    品牌经理(BrandManager)或称产品经理(ProductManager)的概念是美国广告费开支最多的宝洁(Pmcter&Gamble)在1931年提出的:设置“品牌经理”的专门职位,并赋予其专门职责。品牌经理制不仅重写了宝洁的发展史,更改变了全美国的市场运作方式,掀开了美国营销史上新的一页。

    1926年,刚从哈佛大学毕业的尼尔?麦乐毅(NeilMcElroy)被指派协助规划宝洁新上市的第二个香皂佳美(Camay)的广告活动。此前,宝洁已有一个招牌香皂品牌,也是宝洁的第一个品牌“象牙”。那时象牙和佳美的广告都是由黑人(Blackman)广告公司代理的。按照当时美国企业的规律,当一种新产品投入市场时,通常都是用来替代公司的某一老产品的。

    麦乐毅全心全力想为佳美打开市场,但销售一直未见起色。宝洁便决定将佳美的广告业务转给新的代理商派乐?理扬(Pedlar&Ryan),麦乐毅也被公司正式任命为佳美香皂的“品牌经理”,这是宝洁也是美国历史上第一次有品牌经理这样的职位。

    在专任经理的照顾下,佳美的生意开始有了转机。麦乐毅对一个品牌由一个经理负责的做法深具信心。他在对品牌竞争进行观察和思考的基础上,于1931年5月初写下了一份长达三页的备忘录,得到了当时宝洁总裁杜布里(Deupree)先生的首肯,使得“品牌经理”从实验性质转变为真正具有资源和职权保证的管理职位。

    在这份备忘录中,麦乐毅坚称要把品牌做成功,品牌经理必须全心全意关注并执行品牌的所有营销活动,公司应有一个团队支援他;同时还要配备一位品牌助理,负责办公室的各种作业,将来要培养这位助理成为品牌负责人;此外,也应增设“督察员”时时巡视卖场,以检核业务人员的工作成效。

    “品牌经理”的管理观念,彻底打破了宝洁原有的营销结构。原来宝洁的做法是以职能性来分工,业务人员必须同时销售公司的好几个品牌。例如,公司有营销部、业务部及其他部门,除了工作时间被分割为好几段外,这样的分工法也常导致工作中出现责权不清的灰色地带,更有甚者,常造成彼此间的矛盾和冲突。

    由于麦乐毅的品牌管理系统确实相当有效,许多美国公司如庄臣公司、棕榄公司,甚至连服务业的银行、邮局也都竞相采用这套做法。在美国,1967年有84%的主要耐用品生产企业采用了品牌经理制。如今,宝洁单单在美国本土就雇佣了约100位品牌经理,虽然这只占所有管理人员的5%,但是品牌经理人却成为95%的一般主管阶层的主要来源,并且是步上公司高层的必经之路。公司也成长为一个有160多年历史的290亿美元资产的公司,在国际范围内销售200多种不同的消费品,占领市场领导者地位的有汰渍、象牙肥皂、帮宝适和佳洁土牙膏等。这个美国第二大广告主,每年的广告费超过17亿美元。


    上一篇文章:品牌标志设计的方法
    下一篇文章: 异彩纷呈的品牌内容
    免费商标注册
    相关阅读