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    “品牌经理制”的管理功能

    发布日期:2021-11-02 09:51:27 作者:企红网 【关闭】
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    品牌经理制在第二次世界大战以后,特别是在50、60年代被众多企业广泛接受和实践。其流行的原因也与当时市场营销观念的广泛传播存在密切联系。

    品牌经理制是在企业管理中增加一个层次,为每个品牌的产品或者产品线配备一名具有高度组织能力的经理,使其对企业的品牌开发、产品销售、毛利全部负责,并由他来具体协调产品开发研制、生产、包装设计、市场研究、业务拓展、广告制作、促销支援及其他种种的部门。然而这些部门不须向品牌经理报告,他们直接对资深副总经理层级负责。品牌经理没有权力对工作人员提出任何要求,但是他必须运用一切手段达成任务。因此,品牌经理为了执行职责所需维持的关系相当复杂,有时不免产生角色冲突。这就对品牌经理的素质提出了很高的要求,关键一点是要具有极强的沟通能力和自身的影响力,和所有相关的人员沟通并寻求支持,协调各部门并领导团队向前迈进,直到事情妥善完成。

    (一)品牌经理制的优点

    从某种意义上讲,品牌经理制融合了业主负责制和职能管理制的长处,又在很大程度上摒弃了它们的局限与不足。它的优势主要有如下两点。

    1.贯彻市场导向

    品牌经理制是品牌管理的重心从公司层面转向每一具体的品牌。宝洁的品牌管理系统之所以成效卓著,就是受公司基本信念的驱使,消费者购买品牌而不是购买产品。由于品牌经理要对他所负责的品牌销售额和毛利率负责,这促使品牌经理更好地关心市场的需求和变化,作出快速反应,在对品牌的策划上做出缜密、周到的部署。

    2.凝聚团队力量

    经营品牌的企业须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。品牌经理所具有的资源调配能力,使之能够运用公司各方面的专门人才为其所负责的品牌发展服务,同时又克服了在职能管理制下办事拖拉的现象,提高了工作效率。

    (二)品牌经理的职责

    简单来说,品牌经理的主要职能是计划和控制,使一个或几个品牌能在整个企业的利润中增加其比率。品牌经理向营销副总经理报告,接着由营销副总经理向执行副总经理报告。因此,品牌经理扮演着直线职能,具有制定有关其产品或数项产品所有的决策权。在决策过程中,品牌经理接纳来自其他部门的专家意见或建议,特别是来自销售、生产、技术、财务以及广告等部门的意见和建议。在品牌经理可以继续进行开发过程之前,所有决策都必须获得高层管理者的批准。品牌经理的主要工作有:

    1.调研

    品牌经理必须进行必要的市场调研,掌握市场信息,善于分析处理,以获知如何获得和增加利润,然后才能进行品牌规划。

    2.规划

    各种产品因为性质不同,消费对象不同,所要获得的市场份额不同,存在的问题不同,设置品牌经理就是要对具体产品进行具体的规划,既可克服“一般化”、“雷同化”而使效果更显著,又便于检查执行的效果。

    3.协调

    品牌经理虽然职有专司,但也不是孤立存在的。这种制度大大增强了各部门之间运作的协调,而且一种品牌的市场需求、生产要求、销售量等信息能很快地反馈回品牌经理处,以便经理能在科研生产、广告、公关等方面作出反应,修订品牌发展的计划。

    4.建立品牌定位与形象

    品牌经理的所有工作都是围绕建立一个清晰独特的品牌形象而进行的。例如,通用公司的品牌经理对中型轿车的形象有不同的定位。

    ?雪佛莱Malibu:看重价值的消费者买得起的实用轿车

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    但在进行企业文化、企业公关等方面工作时,则应服从企业的整体计划。因此,品牌经理对本身的工作具有相对的独立性,而对整个企业计划,则应贯彻企业的政策,从而使得有整体感。

    (三)品牌经理制与分权制组织结构

    在公司的组织结构设置上,通常有两种方式,即中央集权制和分权制。而品牌经理制度是分权制组织的典型表现。

    在分权制组织中,意味着权力更多地分散在各个管理部门。在公司逐渐成长变大,运作新的品牌或产品需要有分公司,并在不同的地区或不同的国家建立分部,一个中央集权的广告部门就变得不那么实际了。在分权型组织中,部门可根据公司的需要,被分部、子公司、产品、国家、地区、品牌或其他的类别所安置,每个分部的总经理对他的广告负责。

    就拿宝洁来说,公司有8个消费品分部,5个工业产品分部,4个国际分部。每个分部几乎都像一个独立的公司那样设置,拥有它自己的研究和开发部门、生产工厂、广告部门、销售队伍以及金融和会计人员。在一个分部中的每个品牌都有它自己的品牌经理,两个品牌经理助理,一到二个助理人员。宝洁相信这种体制能够保证它的每个品牌能够一致地运行下去,并且其人员能受到品牌成功的约束。

    宝洁的每个品牌经理都拥有他自己的广告代理商,发展和创意品牌的媒体广告。分部的广告部门跨越品牌帮助协调促销和广告推销活动,公司广告部门的媒体和研究主管提供统计信息和指导。

    (四)品牌经理的完善

    分权型的品牌管理体制,多少年一直受到宝洁的推崇。然而在80年代却由于它不能再满足飞速变化的市场空间的需要,以及因过分的产品导向而非市场导向,受到了业界的批评,宝洁对体制作了检讨,然后把它嫁接成“类别”品牌经理(经理们要了解整个产品目录)、“未来”的品牌经理(为未来计划的产品)和地区营销经理的形式。其目的是使品牌家族形成一个更具经济规模,更具发展潜力的品牌经营空间。在过去的体制下,品牌管理者经常同其他品牌管理者展开竞争,而现在公司利用了一个包括生产、销售、研究人员的队伍,为共同的利益而工作。虽然该体制仍是分权型的,但许多活动由于经济、效力和控制的原因而变得慢慢集中起来。

    但是,分权型的部门易把注意力集中在各自的预算问题和促销活动上,而不顾公司作为一个整体的利益。广告由于缺乏统一性,削弱了公司广告的令人尊敬的力量。相反,品牌管理者之间变得相互保密和嫉妒,一些品牌经理甚至拒用相同的公司标志。因此,为符合各自的特殊需要,大部分公司把集中型结构和分权型结构做恰当的调和。

    因此,虽然品牌经理对本身的工作具有相对的独立性,但必须注意,在进行企业文化、企业公关等方面工作时,则应服从企业的整体计划,贯彻企业的政策,从而使得有整体感。


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