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    品牌定位决策步骤

    发布日期:2021-11-09 08:58:49 作者:企红网 【关闭】
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    美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。他认为战略就是要创造出一个独特而有价值的位置,这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质,就是要挑选出跟竞争对手都不-样的活动,来提供一套独特的价值。

    (一)明确潜在竞争优势

    所谓竞争优势,按照波特的描述是竞争优势产生能为顾客创造的价值,而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以比竞争者低的价格销售,却获得等值效益,或者提供足以抵消较高价格的独特效益,这就是超值。因此,竞争优势有两种基本类型:成本优势和产品差别化。

    波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法。每个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取一系列活动的总汇。为了弄清某一公司和行业的成本特性和不同的现有资源与潜在资源,价值链将公司分解为在策略上相互关联的9项活动,这9项价值活动又分为5项主要活动和4项支持性活动。

    公司的任务就是稽核每一项价值活动的成本和运营情况,寻求改进的措施。同时,它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计,并以此作为本公司的基准点。只要它能胜过竞争者,它就获得了竞争优势。

    公司还要寻求公司价值链以外的竞争优势,如探索研究其供应商、配销商和最终顾客的价值链。比如,公司可以帮助一家大供应商降低成本,从而使公司从此项节约中受益;公司也可帮助顾客更好地或更廉价地从事某些活动,以此赢得他们的忠诚。

    波特的价值链分析模型主要用于公司战略定位。对于品牌定位来说,除了成本、产品差别两项实体优势外,还可以运用品牌的心理优势。为此,还需要对品牌和竞争品牌的形象作调查,以明确对顾客的潜在心理优势。其方法见第三章所述。

    (二)选择竞争优势

    选择竞争优势主要考虑三个方面:差别化利益值得开发的前提条件、确定差别化利益的数量以及确定具体的差别化利益。

    .差别化利益值得开发的前提条件

    并不是所有的品牌差别都是有价值的,有的差别不能作为细分的依据。因为每种差别都有可能增加公司的成本和顾客的利益,所以公司要细心选择每种区分自己和竞争对手的途径。?种差别化利益值得开发的前提条件要满足以下这些标准:重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益;区别性——它或者不是由其他公司所能提供的,或者是由公司以一种十分与众不同的方式提供的;优越性——它比用其他方式获得相同利益来得优越;沟通性——对于顾客来说是可以沟通的,并且可见的;优先权的——它不易被竞争者仿效;负担得起的——顾客能够支付得起这种差别性的费用;盈利性——公司能发现介绍这种类别性是有利可图的。

    .确定差别化利益的数量

    许多营销人员倡导只向目标市场宣传一种利益。这正如瑞夫斯提出的USP(独特的销售主张)理论,它强调每个品牌都应突出一种属性,并使自己成为该属性方面的“第一”。

    然而事实上,并非单一利益定位总是最佳选择。一些公司运用双重利益定位甚至三重利益定位都获得了成功。这需要从消费者的期望角度作出判断。例如,对于牙膏,许多人都希望同时拥有防止幽齿、口味清新、洁白牙齿这三种益处。但是,随着公司不断扩大对品牌利益的宣传,要防止可能出现的定位错误。

    (1)定位不够。一些公司发现买主对品牌只有一个模糊的概念,买主并不真正知道它的任何特殊之处。

    (2)定位过分。这引起买主对品牌具有一个非常狭窄的印象。

    (3)定位模糊。买主可能会对品牌有一个混乱的印象,这一混乱可能是由于太多的说明或时常改变品牌定位的缘故。

    (4)定位疑惑。买主可能会从产品特征、价格或制造商的角度很难相信品牌的声称。

    解决这些问题的关键是要恰当地使用定位战略战术——营销组合,使产品、价格、渠道和促销产生协调一致的定位意义。

    .确定具体的差别化利益

    假设公司已经找到了四种可供选择的差别化利益(竞争优势):技术、成本、质量和服务。该公司有一个主要的竞争对手(见表8-4)o两家公司在技术方面的得分都为8(1=最低分,10=最高分),可见它们都拥有先进的技术。该公司进一步提高技术的收益不大,尤其是当成本固定时。而竞争对手在成本方面具有优势。这样一旦市场对价格更为敏感时,公司的利益就会受到损害。公司的产品质量优于竞争对手,但两家公司的服务水平都很低。

    (1)

    竞争优势
    ⑵公司地位(3)

    竞争对手的地位
    (4)

    提高市场地位的重要性
    (5)

    提供的能力和速度
    ⑹竞争对手提高市场地位的能力(7)建议方案
    技术88维持
    成本68监控
    质量86监控
    服务43投资
    从表面上看,公司这时应该追求成本或服务的差别化,以提高相对于竞争对手的市场吸引力。但这时产生了其他需要考虑的因素。首先,改善这些属性对目标顾客的重要程度如何?第(4)栏表明降低成本和改进服务对顾客来说是非常重要的。其次,该公司是否有足够的资金进行这些革新?完成这些革新要多长时间?第(5)栏表明改善服务最易提供,且改进的速度最快。但是,如果公司这样做,竞争对手是否也能同样做到?第(6)栏表明,竞争对手改善服务的能力很低,这可能是因为竞争对手不重视服务或者资金不足。第(7)栏说明针对每种属性应采取的正确行动。可见,最重要的是公司要提高服务水平,服务对顾客是至关重要的,公司如能尽快投资改善服务,也许竞争者会一时无法赶上。借助于这个推理过程,公司能选择或增加真正的竞争优势。


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