品牌接触点运作计划
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第一步中，我们曾剥茧抽丝得出了品牌目标。在进入第四步前，让我们再次作个回顾，以明确我们真正想为品牌赢得哪些战略上的优势。这个分析能使我们具体明确哪些品牌接触点在战略上会产生最大的影响，以及我们该如何进一步发展对品牌和总体业绩有深远影响的接触点。
再来看个例子：假设通过对外部广告接触点的评估，发现要求改善该接触点的呼声很高，并且资讯部门通过内部审核同样也给该广告打了低分，那么我们也许会得出这样的结论：面对竞争和顾客需求，市场部却不知如何去为品牌定位。为拥有更具影响力的市场地位及定位，我们需要对品牌的优劣势进行深入评估。或者还有一种情况，如果品牌的认知度很高，而总体实践效果却不尽如人意的话，我们就需要推动特定的售前接触点活动（如赠券、满意度承诺或口碑效应），来促使顾客将“心动”转化成“行动”。如果我们发现顾客最近对品牌的忠诚度在动摇，而且在售前阶段犹疑不决，最终购买了其他品牌的产品，这很可能意味着售后体验的成效在退化。同时这也提醒了我们，销售和市场将耗费我们巨大的精力和资源，才能将现有顾客和潜在顾客转变成为忠实顾客；假如我们以前稍微注意一下售后环节的接触点，采取相应的措施（如激励、忠诚奖金、新品活动或售后服务），结果可能就会大大不同。
在这个过程中，有五个接触点需要我们高度重视，而且它们全部都存在于一个功能区内。因此，为实现品牌目标，我们应当对起支撑作用的那个功能区域加以关注。同时，我们还能据此来判断高层管理是否对品牌目标的期望过高，或者工作重心欠妥。
对每家企业和每个品牌来说，改善品牌接触点的方法可谓是多种多样。下面展示的是一个由高层参与的接触点计划，尽管前提是需要掌握全面的数据和知识，以便能够对如何达成品牌目标作出必要的判断。
品牌接触点计划一“高优先级”改进区域
售前体验
功能区域:市场
各品牌接触点:广泛探讨
品牌目标.:通过提供优质的产品和服务来减轻顾客的经济压力
需要:面对激烈的竞争,我们在全面研究顾客方面表现不佳，他们的看法是一个相当重要的接触点。这一现象可能是由培训和资源的匮乏引起的,以上两点对于发展该接触点来说，都是不可或缺的
执行计划：
?延伸品牌探讨范围，致力于增强与品牌战略、品牌远景，以及品牌定位相关的接触点的可靠性（三月）
?展示品牌是如何融入广泛的研究探讨和日常工作当中去的（四月）
?在所有的计划和修正会议当中不断完善品牌战略（正在进行中）
?通过邀请更多对象参与满意度和品牌认知评估，将发展目标同满意度在日常探讨中所占比重紧密结合在一起（三月）
财务预算：5000美元
售中体验
功能区域:市场
各品牌接触点:产品和服务分类
品牌目标:通过提供优质产品来缓解顾客经济压力
除了全盘执行计划外，笔者还倡导为每一个特定功能区域制订有针对性的计划，最好顾及到它们所牵涉到的所有品牌接触点。如此这般,我们就能持续而稳定地管理好每一个功能区域，有效地掌控全局。
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不管特定的品牌接触点执行计划怎样，现在，我们面对的是完全陌生的品牌接触点管理体系。在这个前提下，哪些环节需要特别关注才能达到战略目标也终于水落石出。最后，为保证功能区域计划顺利进行,我们还需要回到这个过程之初，我们组建跨功能团队的一个主要原因上来——这将是对我们的整体指导方针最有力的诠释。假如各功能区域还有疑惑，此刻将一目了然；同时它们也会明确，它们各自的行动和整个体系都是协调的。为了最终的成功，必须要保持这些功能区域与整体的接触点评估进程步调一致，因此，这个诠释绝对是成功的最好催化剂。
一旦实施计划最终确定下来并得到了认同，下一步就该首席执行官作出承诺了。他们应确保为企业提供合适的工具，以使计划与战略变成现实。最后，需要告知功能团队他们需要对建设品牌的方式加以改进（通过他们各自的接触点）；与此同时，公司将不再保证负责提供改进措施与资源。通过这项约束，首席执行官和执行团队将会用实际行动对雇员证明，他们相信每个品牌接触点对塑造“顾客一品牌”关系都是非常关键的。
最后，需要指定一位总负责人，以保证品牌接触点执行计划正常运作。这个人在企业内一定要拥有足够的权力，最低限度是能够对功能区域负责人和高级管理层的行为产生影响。
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