让营销和其他沟通领域联合起来

保持健康的“品牌一员工”关系的另一个方面就是用品牌使营销和其他沟通职能部门联合起来。尽管这不难理解，但对于参与2002年“最佳运作企业”评选的许多公司，如通用电气(GE)、瑞士联合银行集团(UBS)、柯达、美国电话电报公司(AT&T)和其他公司来说，则是一个挑战，需要时间来克服。挑战主要是存在于业务的广度和复杂性方面：如不同的业务线和上市结构，以及全球扩张的脚步等因素。如果没有必要的联合，企业有效、统一的内部品牌同化过程就会遇到严重阻碍。

我们研究报告中提到的公司无一例外，都在系统、流程以及与品牌相关的培训方面对企业内部营销和沟通人员掷下重金，以确保营销执行的一致性，当中包括主要品牌信息、基调和虚拟想象。美国电话电报公司和通用电气都为营销和沟通部门在企业内部网络中建立网页，包括对商标和命名、沟通因素、研究、品牌评估和品牌健康评估的最佳使用建议，以便帮助人们能更有效地探讨品牌，并将它运用到商业决策中。瑞土联合银行集团和一个全球沟通任务组花了两年时间，逐步将品牌建设和职能领域，如营销沟通、投资者关系和企业沟通，联合起来。很显然，内部联合在品牌同化过程中起着至关重要的作用。没有比企业执行官的公开反对更能挫败员工的积极性的了。品牌建设的目标过多或管理人员的公开反对容易引起企业内部对品牌同化进程的刁难。沟通不一致引起的员工慌乱甚至超过了顾客。顾客只能看到与自己相关的沟通，而员工看见的却是全部状况。

让所有人团结在共同理想周围绝非易事，因为每个团队的领导都有差别。例如，参与2002年“最佳运作企业”评选的一位公司代表饶有兴致地谈到，为了使品牌建设得到更多的资金，她在所有首席执行领导的发言会议和外部沟通中的经历。她经历18个月的“不断关注和挫败”，最后才在新闻发布会中将品牌定位纳入公共关系小组。