品牌优化操作

不论沟通如何集中，教育体验如何印象深刻，有时候教育和启发活动还不足以改变人们的行为。员工可以了解品牌定位及战略倾向，甚至可以产生感情联系，但仍感到无法为这个新理念改变些什么。

现有的信息系统或商业流程也许可以是阻碍他们的主要原因。对他们来说，自己工作的职能部门看上去有太多问题，或资源永远匮乏，无法让他们作出好成绩。许多员工也许根本没有适应新定位的关键技能,或出于经济原因去效仿另一套行为方式；也可能因为企业缺乏传播理想品牌承诺的核心操作能力而丧失士气。’

不论原因如何，如果没有灵活、有力的品牌同化思维模式找出可以偶尔深入探求，员工懈怠和“品牌一客户”关系障碍的根本原因，你的公司将陷入品牌推动商务模式的泥沼中。

有时候内部环节也会出问题。顾客对你复杂的销售结构困惑不已。订单在流失，顾客的使用体验、产品和服务质量差强人意，你的核心操作性传播没能体现出来。有时这些障碍可以归咎为某个具体的品牌客户接触点，企业可以用特定的方式解决，并多留意流程改进；有府整个系统需要重新设计，才能找到问题的根源。如果不建立跨职能联合，从源头解决问题，你就会失去品牌这个制胜武器。

作为品牌资产管理者，一旦承诺处理某个问题，就必须参与跨职能小组的工作，诊断、分析面临的难题，策划新的解决方案，运用品牌透镜获得正确答案。

有无数的例子可以说明企业认识到，为了有效地同化品牌，除了教育、启发，他们还要处理更难把握的品牌客户接触点，比如与人力资源、操作或组织有关的问题。拿施乐公司来说，为了使自己的部分核心产品实现从硬件到软件以及解决方案的重新定位，他们意识到全国销售结构将和物流产生矛盾。但是，他们没有对整个结构进行风险性重组，而用一个由专家组成的核心小组扩大销售团队，增进对新产品的了解，通过和现有销售团队建立起双赢关系来推广新产品。

星巴克公司的管理团队也正面临着有意思的困境：它想在劳动力每年以100%?200%的速度更新的地区创造一种温馨、丰富、诱人和友好的欧式咖啡体验。该公司的管理团队对员工采取了不同的方式，在工作准则、补偿和利润计划上重点投资，而且不断加大对此种培训的投资，从而吸引和留住真正的人才，让员工们传播“咖啡的魔力”。

有时候只在具体品牌客户接触点层面上解决问题还远远不够，它需要更大的系统变革，从流程、评估到组织结构，再到优化品牌推动商务模式的成功。品牌推动商务模式不会制造障碍，相反，它会营造环境，让员工热情地传播品牌。为创建这种环境和维持结构性支持是第九章的主要内容。